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西西弗书店:文化与商业的平衡互补

来源:《国际出版周报》

作者:张桢

发表时间:2017-03-24 13:53:11

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访西西弗文化传播有限公司助理总经理兼营运管理中心总监曹晋锐


  记者:国内分销竞争激烈,西西弗作为一家独立实体书店在竞争中脱颖而出,请分享成功经验。

  曹晋锐:首先,基于核心价值立点,理性思考发展模式。本着文化理想与社会责任,怀着推动社会进步的理想抱负,西西弗于1993年投身到这个在当时才初具萌芽的行业,西西弗的核心价值理念“参与构成本地精神生活”也是在那个时候奠定的,并传承到现在。当时的西西弗与很多书店同仁一样,是一家理想主义的人文社科类书店,在逐渐发展壮大的过程中,我们也在思考书店的模式和方向。

  西西弗分销的主要形式是零售书店,对于书店这样一种特殊的文化卖场,首先需要回答的是一些很基础的问题:开书店的目的是什么?书店是为哪些人服务的,是定位于特定小众细分读者,还是定位于大众客户群?书店要开在什么位置?书店的主要产品是什么?书店的管理应该走个性化还是标准化道路?书店的经营导向应当偏向人文性还是商业性?而这些问题又归向一个根源性的问题:作为书店经营者的价值立点是什么?

  围绕这些问题,我们提出了“文化与商业的平衡性”发展思路。我们认为书店的文化、商业两种属性不是非此即彼的,我们希望走一种平衡互补的发展道路,即以文化价值为核心,以商业发展为路径,将原本的纯粹人文社科书店定位为“大众精品连锁书店”,遵循文化产业范围内的衍生化发展规律。

  具体来说,我们把西西弗的发展模式归纳为五句话:参与构成本地精神生活、引导推动大众精品阅读、主题体验连锁精致书店、复合满足互动精准服务、体系机制专业精细运营。“参与构成本地精神生活、引导推动大众精品阅读”是我们的信念和理念,立足最广大的读者群体,通过阅读的推广、阅读习惯的培养而形成对社会文明一点一滴的推动,这始终是我们的价值核心,这一立点也就决定了西西弗不可能走小众化路线。要大众推广,就要追求最广泛的布局覆盖,因而西西弗也不能开中心集聚式的大店,必须以小店连锁的城市布局为主。同时大众并不意味着低俗、粗滥,大众客户群对品质同样有要求,同样追求体验性,因而精品、精致也成为了现代化零售的基础属性。这些思考被我们描述为“主题体验连锁精致书店、复合满足互动精准服务”这样一个概念,要得到这样的呈现结果,必须以“体系机制专业精细运营”为前提。今天的西西弗仅总部的专业系统就多达19个,建立了业务、管理、团队的闭合体系机制标准,从不同的职能领域抓整个企业的管控,同时在后台大量引入大数据、数控模型、信息化管理,有自主研发的ERP平台。没有这些东西的支撑,西西弗也不可能有这样的发展速度和规模。

  其次,深扎运营的土壤,建设专业现代化体系机制。

  大约从十年前,西西弗开始全面转型。十年的时间大体上有三个阶段,业务机制标准建设阶段、管理模式建设阶段、团队经营能力转型阶段。特别是最近五年,为解决快速发展带来的管理问题,我们进行了一系列机制建设,围绕各个专业系统的业务与管理,研究讨论了三百多个运营课题,对工作标准、工作流程、工作模型进行了广泛的讨论和重造。我们更多从自身的矛盾、需求点出发研究,从而产生了一套强大的原生现代化管理体系。目前在体系建设上,已经完成了从业务、管理到团队的全面闭合。在现代化体系下,西西弗的业务都是机制标准化、数据化的,核心业务还会建立比较复杂的数控模型。

  例如图书产品的整个流转过程被分解为“采控”“流控”“调控”三个模块化管控工作:

  “采控”,指西西弗的商品采购由专业的买手式品管团队精细负责,有机制标准流程和信息系统控制,而不是按个人喜好或其他粗放的采购方式。围绕品质管理的概念,采购员们必须依据西西弗一系列商品定位机制对门店与图书进行属性定义,单书采购时,每一本书都被从多个维度打上十几个属性标签,对产品特性进行精细定义,再把客户群与产品进行数据化匹配,进而决定采购与准入,以此来实现对单品的逐个筛选。

  “流控”,是图书进入门店后,根据周期内的销售和市场适应性,以特定商品流机制和对应数据的关系决定它们在书店内的摆放位置,进行一个波浪式、推动式的流动。产品从进店到销售周期结束,其最佳陈列落位都是根据数据模型计算而来。在流控下,零售书店关于标准化的一系列问题会得到相应的解决,员工也可从繁复、不稳定的个人判断中解脱出来,进一步优化和提升管理、服务水平。

  图书行业最大的压力来自库存周转,库存的无效性和供需矛盾性在大规模连锁书店中会表现得尤其突出,所以在门店之间必须要进行快速及时的调剂,让门店的库存维持在较低同时又能很好支持销售吞吐的水平,最大程度降低产品的无效性,这是“调控”模型。

  再次,围绕客户群心理共性需求趋势,分清“当为”与“不为”。

  做零售从根本上是要适应客户群的心理共性需求,给到顾客准确到位的体验感。在我们看来,零售书店的“体验”,应当是三种体验的复合:物理空间体验、产品运营体验、服务互动体验,以物理空间体验为基础,以产品运营体验为核心,以服务互动体验为增值。空间体验是顾客进店后最先直观感受到的东西,是影响消费心理的最基础因素。对于今天的社会需求,比较好的空间感受是最低标准,但空间体验也绝对不是零售卖场追求的最大目标,因为空间做得再漂亮,读者刚来会觉得新鲜,时间久了也就习惯了。做零售要回归本质,对于书店,产品运营、服务互动才是需要真正研读的核心问题,其中产品与运营又是核心的核心。

  运营管理上,西西弗比较强调体系性的标准化精细管理,以机制标准来管控全国范围的连锁店,无论是规划布局、设计、道具、服务,读者去到任何一家西西弗,都不会感受到太大的差异,会有很强的熟悉感和驾驭感。

  文化互动上,每年西西弗都举办几百上千场的文化活动,有主题讲座、签售会、读书会、“生活荟”等多种形式,规模有大有小,特别是贴近当地读者的生活类主题小活动很受欢迎。我们比较强调文化互动的生活化、知识性和互动性,这样的活动能给读者群体比较强的参与感。

  虽然西西弗的产品与业务存在多元衍生性,但必定不能是无边界的无限扩展。例如从产品业态构成上,西西弗有三大板块,书店、矢量咖啡、不二生活文创产品,其中书店内还有旗下子空间品牌“7&12阅听课”儿童阅读体验区。西西弗定义自己为“书店”,因此在面积配比上,图书占据绝对优势,书店面积要占卖场总面积的80%,咖啡仅占20%,文创产品区域在书店内也仅有20平方米左右。我们强调书店的本位,希望读者进店后,对整个卖场的认知还是书店,咖啡、文创仅作为顾客需求及产品构成的衍生。立足于核心价值立点,才能分清什么是当为的,什么是不为的。


  记者:目前,分销的难点与挑战是什么?打算如何解决?

  曹晋锐:目前西西弗的分销形式是标准化连锁店,并且连锁店规模处于持续快速增加过程中,今年西西弗的总产值预计将突破5亿元。伴随规模发展而来的是对企业经营驾驭能力的挑战,这背后是团队成长速度与企业规模增长之间的匹配关系。从企业经营管理上,我们建立了一整套业务、管理、监控、考核体系,以十几个专业系统分工、按机制标准对企业方方面面进行管控,真正完成企业的现代化转型;在团队人力方面,强调培养培训体系的作用,催化团队的经营转型。


  记者:未来,西西弗书店分销的规划是什么?

  曹晋锐:在未来几年内,西西弗的发展重心还是连锁店布局的持续扩张,以每年几十家店的速度逐步覆盖重要城市的核心商圈,扩大和巩固零售渠道基本盘。还会根据市场情况不同,开发新的店型产品线和运营模式以适应不同的区域。同时,基于不断扩大的连锁店规模,我们将尝试打通实体平台、虚拟平台、会员平台、物流平台等,最大程度盘活资源、形成生态关系,围绕顾客需求线上线下互动,进入“西西弗3.0”模式。

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